まいど、パパ寿郎です。
昨年中国に管理職として赴任し、約半年経ちました。赴任前に読めていなかった本を読んでみて、モヤモヤしていたこと、ハッと気づかされたこと、重要やな、と感じた事を書きたいと思います。
今回読んだ本
今回読んで参考にした本は、
管理職１年目の教科書 櫻田 毅著 東洋経済新報社
です。同氏は人材活性ビジネスコーチという肩書ですが、キャリアのスタートは三井造船で深海調査団の開発に従事されていたようです。以降は日米の証券会社などで資産運用コンサル等を経験、経営に携わったのち独立し、研修や講演活動をされている方とのことです。
同氏がキャリアの中で目の当たりにしてきた、トップクラスのビジネスパーソンがどのように仕事をしているのか、その経験から紡ぎ出されたエッセンスを、これからの時代(本書は2018年発行)の日本企業で働く若手管理職に伝える為に著されたものです。
今回はたまたま管理職ってどういう心構えかな、と思ってヒットした本だったのですが、管理職３年目の教科書、という本も執筆されているようです。ので2年後も読んでみたいと思います。笑
まず認識すべきこと
管理職となった人間が、最初にしっかりと認識しておくべき大切なことが３つが明文化されています。これまで担当者として働いていたところから管理者に変わる際に、マインドセットが必要です。
１．管理職の役割は「チームの成果の最大化」であること
２．チームの成果の最大化を「生産性の高いやり方」で実行すること
３．あなたと部下の「価値ある人材への成長」
これまで「I」という視点でモノゴトを考え行動していたところから、「We」の視点でモノゴトを考え行動することをしっかり認識すること、更には部下を価値ある人材に成長させること、が新しいミッションとして加わります。
中国に赴任する際、管理職としてどのような心構えで働けば良いのか、自分の考え・想像のみで行動していましたが、本書を読んで整理、ギャップがある点も認識出来て非常にタメになった良書でした。
本書の構成
この３つのミッションを実現する為の手段として、６つの分野の仕事力を磨いていくことが重要であり、それが章で分類されています。そして合計３６個のルールとして紹介されています。
【第１章】決断・判断・・・迅速な意思決定の力
【第２章】段取り・・・無駄なく仕事を進める段取り力
【第３章】時間活用・・・スピード感を生む時間活用
【第４章】権限移譲・・・成果に繋がる権限移譲
【第５章】部下育成・・・高生産性人材の育成
【第６章】チーム構築・・・最強チームの構築
順番に読まなくても、自分が伸ばしたい、困っている、足りないところから読めるので非常に読みやすくなっています。管理職１年目となっていますが、何年でも見直すことが出来る参考書としても活用出来そうです。
今の自分に必要なルール３選
ここからは完全なるパパ寿郎私見ですが、今の自分に足りていないハッと気づいた・すぐ使えるが重要なルールを３つ紹介したいと思います。もちろん他にも大事なルールがたくさん掲載されていますので、あくまで「今のパパ寿郎」の視点で紹介すること、ご了承下さい。
第一章から １．「決断のデッドライン」を決めるのに慣れる
仕事は決めて、実行する。この当たり前で中々出来ないサイクルを具体的に実行するのに、とても有効です。人にはすぐにデッドラインを求めますが、自分が決めることは嫌がる人が多いとは思います。なので、自分が決めることになれる必要があります。
本書にもありますが、決断のデッドラインを決めたら人に宣言することも重要ですね。人はとかく自分は可愛いので、自分には甘くなりがちですが、周りに宣言することで、逃げられなくする。これは名著「影響力の武器」でいうところの「コミットメントと一貫性」であり、心理学的な側面からも正しいアプローチだと思います。
今は管理職扱いなので、担当者に必ず、いつまでに（By when？中国語では、到什么时候？）と聞くようにしています。
担当にデッドラインを求めることで、結果的に自分がその情報を元に次の動き方を判断するデッドラインが決まっていくという側面もあります。まずは自分が決めることからですが、チームとして決断のデッドラインを決めることに慣れた俊敏なチーム作りをしていきたいものですね。
その際重要なのは、デッドラインの決め方は相手が決めるのではなく、「本人が自分の言葉」で宣言することです。よく上司からデッドラインを求められて嫌な気分でしたが、やっぱり重要やな、と強く思った第一のルールでした。
第二章から １１．リアルタイム・フィードバックがチームの成功を促す
１にも繋がることなのですが、決めたことを実行して、ダメだったら早く修正する、その繰り返しをして現場で成果を上げることが、結果チームの成果を最大化することになるわけです。それは分かってはいるけど忙しい等を理由に、出来ていないケースが多いと感じる内容です。
僕はどうしても確認事項が増える案件の相談・承認を求められた場合、時間が取れるようになってから、と時間的に後ろ倒しにしてしまう傾向がありました。常に頭が整理整頓された状況で、時間をかけず即断即決出来ればよいですが、それはまだ出来ないわけで、それを自分で認めた上でどうするか、改善していく必要がありました。
なので、即決出来ない場合は１．いつその案件を議論するか時間を決めること、２．本書でも紹介されている「ワン・オン・ワンミーティング」の時間を作りました。
今は部下が目の前に座っていて普段もコミュニケーションしているので、毎週１５～20分程度ですが、今後部下が増えたり物理的に距離が離れると、この定期的なワン・オン・ワンミーティングは益々重要になってくると考えています。尚、ワン・オン・ワンミーティングは僕の会社で実施している例は見たことがありません。欧米系やIT系ではもはや当たり前になってきている様子なので、管理職になったからには一つのチャレンジと思い、実践し始めました。
まだ始めたばかりで、試行錯誤中ですが、成功事例が出てきたら紹介したいと思います。
第四章から ２４．「これで行こう！」と戦闘モードで部下を鼓舞する
これは、頭を打たれました。
上の方針に自分が納得できていない時、特に部下もその方針に納得が行っていない状態のときは、「担当の気持ちは分かるけど、やらないといけない。」と言って部下との共感を優先してしまいがちでした。これはマネジメントの側面からはNGということでした。
部下を鼓舞する、ということは意識してやって来ていましたが、自分が納得行っていない時でも、妥当性を部下に伝える。そのためにはまず自分で腹落ちさせ、その方針の中で最大化を目指す。という考え方は出来ていませんでした。
自分への腹落ちさせ方はそれぞれの方針毎に変わると思いますが、数字で客観的に必要性を提示出来るような方法が確立出来ればと思います。
常に部下を鼓舞し、良い意味でモチベーションをあげられること。管理職の仕事は現場の最前線で戦う部下を鼓舞して成果を出す、これに尽きるんですね。
まとめ
今日は、「管理職１年目の教科書」の目次・概要と、今のパパ寿郎が読んで業務に早速活かして行けると行動しているルール３つを共有しました。
まず、管理職の役割は「チームの成果を高い生産性のやり方で最大化すること」、「自分と部下を価値ある人材に成長」させることです。
その目的を達成する為に、手段としてこのルールを守って行動しています。これが習慣化されてきたら、新たなルールが目的達成の手段として優先順位が上がってくると思います。
１．「決断のデッドライン」を決めるのに慣れる
２．リアルタイム・フィードバックがチームの成功を促す
３．「これで行こう！」と戦闘モードで部下を鼓舞する
この記事を読んで、少しでも参考になれば嬉しいです。
ほなまた。
